孙利明：在自己最擅长的领域打容易的仗
方太集团常务副总裁孙利明
和讯商学院消息 由北京大学汇丰商学院主办的“定位·中国10周年盛会（2002-2012）”活动于6月8日-9日在北京大学英杰交流中心隆重举行。本次论坛的主题是“定位：推动中国转变经济增长方式”。方太集团常务副总裁孙利明认为，战略的本身，其实就是一种选择。选择就意味着舍取，选择做什么，不做什么，舍得就是不舍不得、有舍有得、大舍大得，茅总也提到了，要做这么一个决策是非常困难的，坚守并聚焦战略，在自己最擅长的领域，只打容易的仗。战略的本质，其实就是与众不同，企业的战略通常有三种：一种是成本领先，也就是我们经常提到的低成本战略，也就是说你的产品价格最低；第二种差异化战略，也就是产品与众不同，你的产品做的比别人出色，有明显的特征；第三种是品牌战略，也就是特劳特理论一直强调的消费者认知与众不同。
以下是文字实录：
孙利明：尊敬的邓总、汇丰商学院的各位老师、各位企业家朋友，大家上午好！
非常地遗憾，刚才谢总也介绍了，茅总实在请不出假，本来他自己应该亲自前来，茅总是不折不扣的定位理论的粉丝，他平时比较少参加类似这样的会议和论坛，但是只要邓总邀请，是我们特劳特公司组织的活动，他欣然答应，昨天才通知我给大家做关于方太品牌战略方面的交流，我也希望通过我的一些分享能够给我们在座的各位企业家有那么一点点小小的启发。
方太是1996年开始创立，我们一直专注于嵌入式厨房电器领域，由原来的吸油烟机、燃气灶、消毒柜到目前我们拥有嵌入式蒸箱、嵌入式微波炉和嵌入式烤箱六大类厨房电器产品。过去十几年中，很多行业都受命于中国房地产市场的发展，对于方太厨房电器这样一个品类，厨房电器也是属于装修家电，无疑也受到了非常好的发展，这十六年当中，我们取得了一些成就，如果只说一点的话，那就是方太成为了公认的中国高端厨电第一品牌，方太是中国家电业第一个国产高端品牌，同时也是中国家电业第一个比国际著名品牌在高端市场卖得更好的国产品牌。下面我从方太战略、品牌建设、创新和重新定位这几个方面给大家做一些分享。
方太战略，说到我们跟特劳特定位的结缘，应该开始于2002年在上海的一次特劳特先生的演讲，当时茅总带了我们好几位高管团队一起参加了会议，当时对我们触动非常大，从此方太的战略和品牌定位明显受到了定位理论的影响。
我们对战略的理解，茅总在视频里也提到了舍得、独特、容易三个方面，战略的本身，其实就是一种选择，刚才我们谢老师也一直在强调，包括秦总也提到了，选择就意味着舍取，选择做什么，不做什么，舍得就是不舍不得、有舍有得、大舍大得，茅总也提到了，要做这么一个决策是非常困难的，坚守并聚焦战略，在自己最擅长的领域，只打容易的仗。战略的本质，其实就是与众不同，企业的战略通常有三种：一种是成本领先，也就是我们经常提到的低成本战略，也就是说你的产品价格最低；第二种差异化战略，也就是产品与众不同，你的产品做的比别人出色，有明显的特征；第三种是品牌战略，也就是特劳特理论一直强调的消费者认知与众不同。我们对品牌的理解：首先品牌不仅仅是中国的驰名商标或者中国的名牌，更是在消费者心智当中所占领的地位和打下的烙印，这也正是特劳特定位理论对品牌的核心理解，品牌同时也是承诺、信任和口碑，品牌的背后意味着企业的承诺，包括对品质和对服务的承诺，品牌同时也代表着消费者的信任和由此产生的口碑，这三者实际上是递进的关系，企业做到了，自然而然会令消费者产生信任感，消费者有对了你的信任以后他也会向他身边的人推荐你的品牌、推荐你的产品，从而产生良好的口碑。我们对好品牌的理解可以用九个字概括：卖得贵、卖得好、卖得久，好的品牌会给我们带来足够的议价能力，同时销量一定比别的品牌卖的更好。
我们一开始制订了一个目标，方太要成为中国人自己的厨电第一品牌，并且从战略上明确三大定位：专业、高端、负责，专注在一个领域十年以上才能造就一个专家，十六年方太坚持专业直路，拒绝多元化发展诱惑，在十几年发展过程中有非常多的诱惑，大家都认为方太品牌这么好应该可以做很多延伸，能够把市场规模做的更大，但是我们拒绝了多元化诱惑，始终聚焦在厨房电器领域，说到厨房电器，事实上厨房电器里也有非常多的品类，包括小家电产品，我们更加聚焦在嵌入式厨房电器。专业是指专注于厨电和厨房，茅总说一个人一辈子能够把一件事情做好已经非常不错了，所以他说这被子就不干的了，专心把这块做好，把它做到及至；高端，专注于高端市场，中国缺高端，定位高端，对产品精益求精，方太以国产品牌的身份专注于高端市场，一改洋品牌一统高端市场的局面，这个意义就会不同，这也是我们总裁一直强调的，这也是十六年前我们总裁创业时的一个梦想，他一直讲我们要做中国人自己的高端品牌；负责，就是做一家负责任的企业，积极的承担社会责任的企业，深受消费者信任的企业。今天的中国，消费者对企业的信任越来越少，甚至对著名品牌的信任也越来越少，因为一次次的事件一次次的伤害着广大善良消费者的心，方太立志成为一家负责任的企业，其意义非常重大。
方太发展远景，成为受人尊敬的世界一流企业，必须有自己的战略坚持和原则，不上市，不打价格战，不欺骗。在周围坚持走高端品牌之路本来就非常难，方太之所以选择不上市，也是为了规避一些杂音，拒绝资本的干扰，不受发展速度和规模的诱惑，因为上市公司更多的会把利润和股东的利润放在第一位，方太看中的是品牌和企业责任，一旦上市，股市可能会成为指挥棒，就会牺牲企业的长期利益，我们制定战略的时候就会受到各种干扰，如果不上市，我们坚守的专业、高端、负责的战略定位将更加容易落实。同时我们坚持不打价格战、不欺骗的原则，把产品和服务做到及至，我们在终端卖场经常要求我们的销售人员如实的讲解我们的产品，为顾客创造真正的价值，对消费者永远真诚负责。
品牌建设，高端品牌我们认为会经历两个非常重要的阶段：第一，虚荣心阶段，很多消费者会关注你的牌子，我买了一个非常好的牌子，这个牌子对我有很大的利益；第二，进入企业阶段，除了牌子之外，消费者会更加关注你的产品和服务体验，特别是对于家电类产品，对产品性能的体验将更加重要，因此，品牌最终的核心是顾客对产品和服务的体验，那么如何让顾客能够有更好的体验？方太非常关注三个关键时刻：第一，购买时候、使用时候和媒体接触的时候，媒体沟通时刻非常重要的是你的广播、你的广告是否做到目标精准、传递简单、清晰、视觉高档、内容专业，这两年受到了特劳特公司专业的指导，应该说我们的变化也是非常大的。在购买时刻，一个是中端形象，是否有档次、有品位感将决定消费者进入卖场时候对你品牌的感受，我们讲高端品牌在什么地方卖会给消费者很多形象上的体验和联想；第二是销售过程，也就是下意识购买的过程，专业的讲解能力和热情的服务水平，包括你介绍的内容是否真实，你说到的是否做到，这都将影响顾客对你这个品牌的最终体验。当然，作为家电类品牌，更重要的是产品和服务的体验，因为最终消费者对你的品牌的印象来源于产品和你的服务，在产品和服务体验方面，我们非常注重产品设计和品质，应该说方太在行业里在工业设计方面投入是非常大的，每年会跟一些国际著名的设计公司合作，进行产品的设计，电器类产品非常重要的一个指标是可靠性，也就是在使用过程当中你的性能、安全和精致程度，同时服务的体验也是非常关键的，因为电器类产品在服务方面有两个非常重要的环节，一个是安装，一个是后期的维修服务，怎么样能够做到让顾客感知到你的服务是非常的及时、非常专业、非常热情，当然，还包括我们一直在做的持续关怀，用户购买了我们的产品以后我们是不是还能够不断的关注他。因此，品牌是消费者体验之后在心智中留的总体印象，这种印象会被传播出去形成口碑，更强化了品牌。
在传播上，我们主要从三个方面技术全方位的传播：一个是品牌定位的传播，目前通过跟特劳特公司合作以后，我们基本上用90%的资源 集中到了对于品牌的传播上，当然，我们还有一部分产品传播，主要集中在对产品核心优势和卖点的诉求，还有一个是企业的传播，我们主要是企业文化、管理特色、独家优势和引导者地位的传播。
海外战略，方太采取了自己一套独特的思路，主要是和国内市场一样，我的印象当中我们公司在一开始的时候就有很多人提出国际市场、国内市场一起做，我记得我们总裁当时说中国市场非常大，如果能够把中国市场做好已经非常不错了，在过去那么多年当中，我们开始时候也尝试过OEM订单，最终还是放弃了做OEM，先做一些比较有优势的市场，坚持推进我们高端品牌战略。茅总有一句话，品牌的核心是产品，如果拿不出高品质的产品，就不要做品牌，更别做高端品牌，产品的核心就是品质，因此要做品牌首先就是要做好产品的品质。
关于质量方面，通常有三种观念：一种是服务导向，很多人都会认为我产品做的差一点没关系，我可以用比较优质、快速的服务来弥补，中国市场也有很多类似这样的品牌；第二，产品导向，以极低的故障率何友良性能避免掉频繁的服务，毕竟服务要差距大量成本；第三，“产品+服务”导向，很多高端汽车品牌都是这两种质量观念的结合，方太也是这么一种方向。
从公司成立开始，首先导入ISO9001，持续追求之的改进，通过在设计质量、制造质量、外协件质量、服务质量实现对质量管理和控制，提升产品的精致度和可靠性，降低产品的不良率和维修率。质量推进需要有决心，也要有方法，方太从1996年引进ISO9001质量管理体系开始，我们逐步完善质量管理体系，在设计阶段，我们在2004年建立IPD流程，2007年建立了顾客化实验室和两个国家级实验室，电气和燃气两个国家认可实验室，很多实验设备都是我们自有的发明专利，行业里有些检测都送到我们公司做，我们专门打造了模拟厨房，很多设计都会在实验室里完成，我们说一个产品品质最终的设计的保证、质量的保证需要通过非常多次的实验来完成。2004年我们导入了IE工程，实施不良率的管理，在这方面有两个非常关键的指标：一个叫产品精致度，主要是测产品工艺的水平；第二百台维修率，在汽车行业有这样的指标，我们当时提出了世界级品质理念，我印象当中，我们设了一百万的奖金给百台维修率下降项目团队，通过几年努力，2003年、2004年油烟机百台维修率应该在18%以上，厨房电器行业比较特殊，环境比较恶劣，对产品质量要求有非常大的挑战，去年这个指标下降到2.83%，应该是非常低的百台维修率指标。更值得一提的是2010年方太建立了行业最大的基于互联网分布的呼叫中心，在整个行业里也是首家建立呼叫中心的，两百多个物理坐席、三百多个远程坐席，只有在中国电信这样的地方才能看得到，我们花了比较多的代价建立了呼叫中心，目的也是希望通过我们24小时对每一个服务、每一个安装和维修的回访进行质量的监督。
坚持创新，也是方太品牌自始至终的精髓所在，我们把方太独特的创新之路总结为三重创新：产品创新、管理创新、文化创新，产品创新包含产品、服务、技术的创新；管理创新为产品创新营造环境提供可持续保障，没有管理创新就不会有产品的创新；文化创新是指引企业的发展方向、凝聚共识、培养良好的习惯。方太在产品创新方面的投入一直以来是行业里最多的，包括技术中心硬件和软件的投资，过去我们常说整个行业的研发总合加起来可能都没有我们多，行业唯一民营企业承担国家十一五科技支撑计划，行业首家国家级企业技术中心，去年我们还在宁波建了一个创新研究院，研究厨房前瞻性技术，和很多大专院校合作。更值得一提的是到去年为止，总共拥有400多项国家专利，其中发明专利40多项，大家知道，发明专利是非常困难的，位居行业第一，我们有一个数据，整个行业后面9年加起来的总合还不到40项发明专利。
十六年来，方太一直引领厨电科技的创新，作为主力产品，我们的吸油烟机更是如此，方太每一次革新都带来吸油烟机行业的变革，十几天当中，我们引领了整个行业的发展。在油烟机单品领域有非常多的中国第一的技术，这套产品是我们光影6系，2010年推出的。第二，管理创新，没有管理创新，你的产品、你的研发、你的营销可能就不能够持续，没有一成不变的最好的管理理论和方法，在不断变化的环境当中只有不断的创新、探索才能找到最适合公司最合理的管理方法，方太的管理创新包括了公司制度、商业模式、管理模式、管理机制、系统和行为规范方面的创新。关于管理模式，我们主要经历了这样一些阶段：在公司成立之初，主要是依靠ISO9000加上基于个人常识和领导力的管理；2000年我们在面对西门子和伊莱克斯等国际巨头竞争时候，我们也意识到必须让自己经营管理水平上一个新的台阶才能推进企业创新和可持续的发展，才能获得持续的竞争优势，于是2001年我们从CQC入手，全面导入了卓越有效管理模式，通过不断引进优秀的管理人才，持续的导入国际先进的管理系统，同时不断的完善信息化管理水平，提升产品核心技术，实现市场质量的持续突破，在我印象中，过去十几年当中，基本上每年都会有一个咨询公司介入到 我们公司，每年会集中一两个比较关键的需要突破的重大的问题，然后引入我们的咨询公司，和我们一起帮助我们解决我们的问题，在这个过程当中，我们也学到了很多比较先进的管理工具和管理思想，提升了我们的管理水平。到第四个五年阶段，我们远景是要成为受人尊敬的世界一流企业，必须扎根于本土文化，从2008年开始逐渐推行儒家管理思想，西方管理思想与中国优秀的传统文化相结合，建立中西合璧现代儒家管理模式。2011年，在导入卓越绩效管理模式第十个年头，方太荣获了质量管理领域最高奖项，叫全国质量奖，作为行业内首家获得此殊荣的企业，这也是各界对我们方太经营管理水平的认可，目前厨电行业就我们一家。
最后一点，文化创新，谈到企业文化，很多人谈到方太时候都认为方太的企业文化做的非常不错，从企业内部员工角度来讲，我认为我们在企业文化方面做的非常系统，我们总裁有一句话：：企业文化是企业的灵魂，决定着企业的命运”，企业文化不是招牌，不是停留在口头上的口号，体现在口头上、纸头上不行的，赋予一些载体也不行，企业文化必须上升到系统、理论的高度，形成一个看得见、摸得着、说的清、信得过、记得牢、用得上的文化系统，企业文化就是企业以及全体员工思维和行为的习惯，思维就是想事情，行为就是做事情，方太文化概念包括了理念、原则、制度、仪式、物质。理念包括企业使命、愿景、价值观、信念，原则是观察和处理一切管理问题的方法，你的底线；制度就是把基本的要求转化为强制性的行为规范和制度，制度是强制的，必须得到落实；仪式是具有强化意识作用的仪式如表彰大会启动大会，比如营销战略时候，我们会搞一些启动大会，鼓舞士气；物质是与所倡导文化相应的物质环境、物质激励等等。
在理念层面，方太应该有非常完整的系统，我们内部有几本手册：一本叫方太哲学，方太价值观方面的诠释，我们还有方太的员工手册，有人这样描述方太：方太是一家真正有使命、愿景、价值观驱动的企业，我自己感受野非常深，我们每年在作战略会时候都会把我们的使命、愿景重新梳理一遍，每一次战略会都会首先审视我们的使命和愿景和一些关键的指标。方太使命是让家感觉更好。我们理解让家的感觉更好，一方面我们需要为消费者提供高品质的厨房和家用产品，倡导健康、环保和有品位的生活方式，让千万家庭享受更加幸福的居家生活；另一方面，我们也追求全体方太人物质和精神两个方面的幸福，让方太这个大家庭更加美好。早上茅总打电话说我们浙江省提出要创建两个富有的省，一个是物质富有，第二个是精神富有，事实上和我们所提出的一些理念也非常契合。方太愿景，成为受人尊敬的世界一流企业，我们对受人尊敬的世界一流企业有非常清晰的定位：高端品牌的典范，卓越管理的典范，优秀雇主的典范，承担社会责任的典范，对于这四个典范，后面还有一层非常清晰的描述，比如高端卓越管理的典范，我们有规范的治理机制，卓越的经营管理，一流的经营业绩和杰出的员工队伍，成为中国企业的标杆和典范，对于这四个典范我们都会有相应的战略指标进行衡量。一个优秀的企业，就是有强烈的社会责任感的企业，是在不断的承担社会责任中成长壮大并受到社会的尊重，成为百年老店，方太对于自己企业的社会责任也有自己的一些理解，我们认为企业的社会责任应该包括三个层面的内容：首先是法律责任，包括产品责任、员工责任、环境责任、纳税责任，茅总一直强调一个企业最大的社会责任事实上不是我捐了多少款，更重要的是我们是不是能够把产品质量做到最好，我们能够为更多的人提供就业，我们能不能遵守节能环保要求，更重要的是我们能不能依法纳税，在当地企业当中，方太整个规模不是最大的，但是纳税是当地的第一名。其次是发展责任，包括创新发展、员工发展、和谐发展、可持续发展。员工能不能在公司里得到很好的成长，既包括对他们职业的发展，也包括人身修养方面的发展，在方太整个培训里有两个非常重要的体系：一个叫培训，主要是针对员工在这个岗位上的技能展开，第二个是教育计划，针对素质、修养方面的培训。再次是道义责任，包括慈善公益，包括传统美德方面的传播，传统美德的传播，不仅仅在企业内部，我们还向消费者做了大量传播，在企业内部定期邀请这方面的老师给我们的员工进行讲座，更重要的是我们员工每天早上上班的第一件事情就是读《论语》、《弟子规》等传统经典名著。
方太的核心价值观：人品、企品、产品三品合一。我们认为一家卓越的企业，最关键的法宝一定是人，而企业所用之人，人品好坏将直接影响企业的形象和他所生产的产品，同时拥有良好企品的公司一定拥有过硬的产品包括独特的文化，产品是公司盈利的源泉，人品是公司立企之本。我们理解，人品有很具体的内容，我们理解人品包括三方面：传统美德、职业道德、职业精神。传统美德，仁义礼智信，我们对人有比较明确的定义，替人着想，替他人着想，替员工着想，替相关方着想；义就是做到合理合宜、公平公正，讲究原则，仁义是一对阴阳，需要兼顾，需要平衡；礼是公司的尊长制度，而且要求制定的制度必须符合仁义的要求，现实状况是目前很多中国的企业可能只是会针对一些问题制定制度，想的是如何管控住员工，而不是替员工着想，和儒家制度相差比较远；智是当今各行各业竞争非常激烈我们必须更加智慧的做事，厨电行业也是这样，包括制定制度、决策、用人、做事，比如制度，儒家要求符合仁义的制度才是好制度，但是在实践当中要制定一个好制度非常困难，我们必须有智慧；信是诚实守信，制定的制度包括所做的决策、你的承诺不能朝令夕改，更高的要求是公司要获得员工和客户长期的信任。
人品另外两个方面是职业道德和职业精神，我们对职业道德也有自己的定义，包括廉洁自律、知耻知辱、勇于挑战。职业精神，负责协作。方太在过去十几年当中一直在产品技术、品质包括管理运营、高端市场地位方面一直处于行业领先，然而在过去几年当中洋品牌凭借着其外资品牌以及消费者心智当中对洋品牌天然优势在中国市场加速开拓，抢占高端，同时国内品牌也疯狂投入，采取跟随和模仿，向高端发起冲击，使得市场竞争日趋白日化，过去几年我们也面临高端领导者市场地位夺走的风险。洋品牌的猛烈进攻和国产品牌的跟踪挑战，对市场进行了疯狂的投入，让我们面临非常大的压力，2010年9月份我们非常有幸和特劳特（中国）公司开始建立了合作，在特劳特（中国）团队的组织下我们开展了内部和外部大量的调研工作，对方太的战略和实施路径进行了进一步梳理，我和我们总裁两个人去的特劳特公司，离开时候我们两个人都非常震惊，也非常兴奋，让我们更加坚定了和相信了我们自己的选择，应该说战略更加清晰了，内涵也更加丰富了，特劳特（中国）公司给我们的定义是这样的，品牌定位：方太，中国高端厨电专家预领导者，品牌故事：中国卖得更好的高端油烟机不是洋品牌，而是方太因为方太更专业，目前90%传播资源都在这方面，我们广告出来以后网上有很多评价，觉得是长中国人自己的志气，在家电领域，高端品牌一直被洋品牌所占领，唯独厨房电器这个行业有方太品牌一直坚守着高端的地位。
有了这个新的定位和品牌故事以后，特劳特公司给了我们非常重要的业务战略方面的借鉴：第一，我们要彻底放弃中端市场，在过去十几年当中，我们还是有一部分中端产品，虽然不是我们最重要的，但是还是有很多中端产品，更加聚焦于高端厨电市场，当我们自己要做这个决定时候，事实说非常困难，我们会思考中端去掉以后市场份额是不是会受到影响，第二，放弃刚刚有点气色的“米博”热水器业务，这个可能更加痛苦，我们纠结了非常长的时间，我们内部开了N多次会议，我们2010年年底跟邓总他们合作，我们花半年时间讨论要不要砍掉“米博”热水器业务，去年6月份决定放弃“米博”热水器业务，从7月份开始退出，花半年时间就清理的差不多了，这个过程非常困难。
整个定位做完以后，从去年开始我们首先在宁波战略会上做了非常多的工作，我们确立了2011年为新战略、新征程的第一年，开始了内部员工品牌方面的培训、战略方面的培训，我们也组织了内部高端品牌论坛等一系列内部宣贯活动，同时，我们也进行了产品结构的优化和调整，在战略聚焦里讲到要放弃中端市场，丰富高端差别，进一步加强了我们对高端产品的开发力度，现在想想确实很有道理，企业资源一定是有限的，如果有中端这样的产品，你的研发资源、你的营销资源势必会牵扯一部分进去，当你放弃中端时候，所有的资源都会聚焦在高端战略上；第三，在整合营销上，2011年3月份开始线上线下聚焦宣传新定位，中国厨电高端引领者和品牌故事，同时加强了在广告和公关方面的投入，迅速在消费者心智当中建立定位的认知，现在90%的资源在这方面，我也跟我们内部团队的强调，至少在未来的三到五年不会改变，作这方面，我应该有比较多的体会，因为我在公司主要负责品牌和市场营销方面工作，公司一成立我就在公司工作，我在方太已经17年了，并且一直在这个业务上，跟特劳特公司合作之前，我每年年底最困惑的事情就是想明年的广告怎么做，最大的一个失误也是每年拍一个广告片，现在想想这是最大的错误和最大的浪费，跟特劳特公司合作以后，每年我们也不会纠结，也不用想明年怎么传播和自然宣传了，资源聚焦下来以后，它的有效性也会更大。第四，我们在终端方面做了非常多的升级，比如全国核心门店都做了比较重要的企业店，最大的动作应该是去年年底和今年年初我们在上海最有文化底蕴的地方桃江路打造了将近3000平米的3层楼，据我们了解，我们叫方太顶级厨电馆，是厨电展示、主题沙龙场所，还有2050未来厨房，我们还有烹饪教室，做烹饪教室时候，我们考察过北京和上海的烹饪教室，我可以非常自信地讲，我们的烹饪教室是全中国最好的烹饪教室，每年有两次课，里面还有VIP会所，在里面组织一些活动，为我们的客户特别是为我们的工程客户包括媒体、精英人士提供体验交流、分享的场所，厨电馆的建立，这个动作是高端品牌落地非常重要的支撑，也展示了方太独特的企业文化和高端厨房文化。
战略定位调整至今，我们也取得了一些初步的成果，主要表现在以下几方面：第一，高端市场占有率从洋品牌的近2倍到目前的近3倍，差不多是高端市场的40%；第二，2011年我们总体的增长率仍然高于行业平均水平，差不多25%左右；第三，2011年方太厨电业务销售收入领先第二名，是40%，将近30亿。
方太作为中国高端厨电专家和领导者，我们一直怀有这样的梦想和坚持，从总裁创立开始就一直想创建中国自己的高端品牌，这样一个梦想始终没有改变，我们对于我们自己成为受人尊敬的世界一流企业的愿景始终没有改变，我们正坚定地走在路上，我想特劳特（中国）公司对我们这两年战略的理清和让我们对战略更加的坚定起到了非常关键的作用。
我的演讲就到这里，谢谢大家！也谢谢汇丰商学院和特劳特公司对我们的帮助，谢谢！
谢伟山：谢谢孙总！因为时间原因，开放两个提问的机会。
提问：在方太品牌升级过程当中，刚才提到关于米博热水器业务被砍掉了，你刚才谈到经历了半年时间，能跟我们分享一下你们的心路历程吗？你们找到了什么样的折中方案？什么因素让你们决定去做高端方太？
孙利明：我的心路历程比较简单，我和茅总两个人参与了跟邓总之间的很多沟通，我们非常坚定，这个过程为什么会有这么长的历程？也是因为米博热水器事实上有了很大起色，已经有了一定的起色，包括在全国的分公司也做了很多调研，大家都不愿意放弃，因为当时上马热水器这个项目也是看中热水器市场的容量，应该说热水器比厨电、油烟机还要大，家里只装一台油烟机，热水器可能装两台，厨房会装，卫生间也会装，我的心路历程比较简单，在我印象当中，邓总讲过一句话，他觉得我们应该做一些自己更有优势的市场，也就是说热水器本来就不是你的，你干吗要去做，有些东西本来不是你的，您非要去碰，可能只会遭到比较大的障碍。人的精力确实是有限的，一辈子能够做好一件事情应该说已经非常不错了。在这个过程当中，我们做了很多讨论，也有反对声音，茅总本身属于很开明的，他一旦期望这样的战略决定能够得到整个团队共识以后才会对，如果有人反对，一般他都不太会动，然后开始磨合，然后开始聊，通过很多次会议慢慢达成共识，然后做了这个决定。
邓德隆：感谢这位学员提了一个好问题，我把参与的过程跟大家分享一下。这个案例特别典型，当时茅总到我们办公室时候刚好是我和伟山接待的，我说茅总你今年做到多少亿，他很羞涩地跟我说也就20亿，然后他说什么感觉？我说很震憾，他说什么意思？我说比我想象的小的太多了，我说我心智中的方太品牌至少应该是百亿级的，怎么还只有20亿呢，我说一定有很多事情做错了，一定没有调动心智的力量起来，某些东西把你的绩效取消了，他们做事是非常扎实的，茅总做事情很诚恳，像孙总，17年如一日，扎扎实实，勤勤恳恳，做了这么多工作，回报怎么只有这么一点呢，及其震憾，研究完了以后我们发现20亿就不错了，从我们的专业看来，十年之内他们已经成就一个300亿到500亿的品牌企业，甚至还可以做的更大，但是为什么只有不到20亿呢？砍掉米博热水器无非让茅总和孙总看清楚你如果做对了事情的话，你本来应该拿到300亿、500亿，现在拿这么一点，热水器虽然起的很快，跟300亿、500亿比起来，这点算什么，何况还是粮草企业，根本不是你的主力部队可以护航的，你做大了人家的“孩子”，米博热水器又是人家的“孩子”，是肥料型企业，最重要的是要看清楚我们这个品牌有500亿的前景，孙总、茅总没有问题，他们觉得看清楚一个行业，觉得这一刀割下去很容易，只是过程当中要做很多争取共识的工作，需要一些时间，在我们看来还是比较正常的，在我的经历当中，几年都没砍掉的企业都有。
孙利明：热水器品类很多，有燃气、电的，包括太阳能热水器，竞争也非常激烈，我们原来一直做厨房电器，厨房电器是我们的强项，我们看不到热水器方面的优势，这也是让我们痛下决心的重要理由，我们觉得在这个行业看不到未来，你要把这个做好，我们一直很强调把产品一定要做的非常好，你的技术、你的研发一定要非常到位，在这样的情况下你才能够有发展，这个也是很重要的原因。
提问：请孙总介绍一下你们在现在已经成为高端家电领导者时候怎么把高端家电这个品类进一步做大？这个市场会不会有比较大的局限性？比如这两年房地产调控也比较严格，对厨电这个行业是不是也有比较大的影响？在这种情况下，你们有什么应对方法呢？
孙利明：很多媒体也会问到类似的问题，我们看中国的高端市场，今年上半年我看到的数据是我们前两名的品牌市场份额在增大，并且幅度比以前更快，虽然说整个经济并不是非常理想，但是高端用户是在增长的。另外，怎么能够确保我们在这方面能够有更多的业务？我们目前也是非常精细的，第一，厨房电器这个行业的渠道结构非常复杂，有传统的KA渠道，就是国美、苏宁，还有装修市场，比如百安居，还有专卖店市场，还有网络市场，现在还有电子商务，还有创新渠道，还有工程，渠道结构非常复杂，目前在这方面除了做好原来的渠道之外，在工程和电子方面这两年增长幅度非常快。第二，由于房地产市场的调控，对我们一级市场还是有一些影响的，从去年开始三、四级市场的增长是非常快的，原来比较重视一、二级市场，忽视了三、四级市场，今年开始我们对三、四级市场有了比较大的动作。第三，厨房电器除了原来的烟灶箱之外，还有嵌入式微波炉、烤箱、蒸箱，特别重要的是嵌入式蒸箱，大家知道蒸的方式是中国最传统的烹饪方式，蒸出来的食物很健康、很营养，夏天下厨房时候非常炎热，有了蒸箱以后可以不用在燃气上炒菜，把菜洗完以后放好佐料，然后直接放到蒸箱里，我自己家里也在用蒸箱，我们家60-70%的菜全部是用蒸箱蒸的，从今年开始，我们加大了对蒸箱的推广，这个市场一旦爆发出来，它的容量是非常大的，一旦进入每家每户的时候，它的容量是非常大的，这是我们对嵌入式产品的推广，今年开始我们加大了力度，确保业务的持续增长。当然，一些新的品类也在发展，比如我们正在研发厨房里的其它产品，比如洗碗机，随着人们生活水平的提高，慢慢的都会进入到家庭，最后一个产品也是比较诱人的，嵌入式冰箱，在目前五年规划里是没有的，上冰箱确实有非常大的挑战，竞争也比较激烈。
谢伟山：好，谢谢孙先生！
已经超时了，接下来这个话题还非常重要，所以我想再耽误大家一点点时间，为什么今天论坛的标题是推动中国经济的转型呢？实际上吴敬琏先生他说我们已经面临着一个陡坡，这个陡坡是什么？市场的销售份额会逐步向大品牌集中，但是中国的趋势很不乐观，中国的经济非常的危机，在销售份额向大品牌集中的过程中间，实际上洋品牌是最大的受益者，如果我们想买十万块钱以上的汽车，我们根本不会考虑国有品牌，上百万、上千万的劳动大军他们的生活质量、他们的尊严在哪里？我们再看服装，洋品牌在中国发展的非常迅猛，奶粉更不用说了，国产品牌在高端市场基本全军覆没，我们再看奢侈品和手表，尽管全球手表80%的机芯是由中国海鸥企业所生产的，但是海鸥赚不到钱，为什么会出现这样的问题？因为选择的暴力，这个暴力会使得我们的经济面临巨大的陡坡，我们会爬不上去，我们买家电，大家很自然买国外品牌，不会想到中国品牌，方太给了我们一个事例，在这样的趋势之中，我们中国企业如何壮大、如何生存、如何发展起来？在方太的定位里其实有一个很重要的要点，这个要点是什么呢？因为中国的厨房和西方的厨房是两种不同的厨房，西方的烹饪方式和中国人的烹饪方式是不一样的，在心智中就存在着一股非常非常微弱但是非常非常存在的认知的优势，就是中国的家电企业会更懂得中国的厨房，我们如何寻找到心智的力量？你就是把这一点点微弱的优势注入资源，把它给无限放大，整个企业所有成本、所有的研发、所有的创新、所有的努力架构在这个支点上，用这个支点撬动市场，这就是方太成功的地方，美的巨大无比，去年裁员三分之一，三万多人失去了工作，但是当方太他们能够化这种选择的暴力为动力的时候，在他们这个领域反过来了，西门子的厨电负责人离职了，下课了，被打跑了，选择的暴力在他们这里成为了旋风，成为了他们无法承载的动力，方太卖的还更贵，销售上去了，西门子急剧下降，下降20%，我们如何看企业的未来？我们如何找到我们利润的中心？这是十年以前企业的未来留给我们待破的一个课题，但是我认为这个课题应该已经破了，我们如何去调动认知？如何在心智中架构一个有价值的资源？今天的方太应该还只是展开了冰山一角，因为这个战略真正发布的时间也就是一年多一点，它的威力还没有完全展现，接下来怎么做呢？像东阿阿胶一样，如何注入第二代、第三代动力，企业利润是这样计算的，当你市场份额达到很大的高度以后，像我们的家电产品可以这样做，可以通过推出新一代迅速的获得第二波高速增长，我可以在这里补充一下孙先生回答的问题，我们的增长会通过给这种心智资源、给我们的品牌注入一段一段的动力，使得我们的市场份额不断的增高，这是利润的来源；第二波利润来源是推出新一代产品，新一代产品可以一波一波推，iPhone就这样做的，iPhone还没用熟悉，iPhone4出来了，iPhone4还没用熟悉，iPhone4s又出来了，有非常多的事情需要我们去考虑，有非常多的事情需要我们不断的去完善，但是大家一定要认识到这些全部是成本，这股力量是单向的力量，无限的逼近消费者，我们做的所有事情都是推力，这是传统管理学以及多数企业家的传统观念，我们都是在往一个方向推，降价也好，打折也好，增强执行力也好，完善流程也好，降低成本也好，但是现在的权利不在我们手上，现在的权利在消费者手上，消费者认同不认同，你不能把这种暴力转为动力的话，推力会使得你上陡坡能量不足，会跌的粉身碎骨，中国的家电行业曾经是中国产业的骄傲，有一年皇马足球队到中国，有一位记者采访马拉多纳，问他到中国最想干什么事情？他说我最想买中国的家电，他为什么这样说？因为中国的家电又便宜质量又好，中国家电把洋家电扫的干干净净，大家可以看股市历史，长虹一直是中国股市第一股，但是今天的长虹何在，才过去多少年，为什么会出现这样的现象？我们没有应对或选择的暴力，当我们生活水平越来越高的时候，消费者会转向买洋品牌，任何一个发达国家都经历了这段历史，人均收入一旦抵达一个值以后，消费的主力会转向洋品牌，中国已经逼近了这个临界点，留给我们的时间并不多，这个话很重要，所以耽误大家这点时间。谢谢大家！