摩比天线、大连新重U9应用成效凸显

　　为了应对危机，很多传统企业开始缩减IT支出，甚至裁员、降薪。因此，费用低廉、精通本土管理文化的本土管理软件厂商用友自然成了众多企业的首选。这不仅因为用友对本土的了解，更多的则是出于用友U9在产品性能与产品技术上的领先。用友历时5年、耗资4亿开发出面向中高端市场复杂应用的国内商业创新平台UFIDA U9突破国外软件长期以来在中高端管理软件市场的垄断优势。慈溪ISO认证

　　定位于中国商业创新平台的用友U9，通过全球第一款SOA的技术架构和核心技术平台UAP，成功地满足了“快速成长、复杂应用”的中大型企业的中高端管理软件需求，赢得了津优瑞纳斯、重庆大江、重庆长轴、厦门恒耀、京东方茶谷电子、大冶摩托、大连新重、摩比天线等数十家企业的青睐，全面开花。

　　通过对大连新重和摩比天线两家新上线用户采访，记者发现越来越多的企业已经认识到，作为全球化环境下未来企业的发展趋势——多工厂、多组织、协同等已经成为未来企业竞争的本质。同样，企业正面临着平台升级、应用升级、管理升级的三重压力。虽然金融危机重重，但更多的企业看到的是如何在危机中更胜一筹、并趁机甩开竞争对手。而正是UAP使企业管理软件具有多项新技术应用特点：企业信息资源变得可重用、透明化，并且系统具有高可扩展性，让业务处理更加高效、简洁、安全。同时，这也是用友U9超越国际巨头们的重要“法宝”之一。

　　多工厂协同创新摩比增长模式

　　摩比天线技术(深圳)有限公司成立于1999年8月，员工2000余人，是一家从事移动通信射频产品研发、生产和销售的高科技企业，总部位于深圳高新科技产业园。摩比天线业务领域涉及天线、射频模块和无线覆盖解决方案，先后获得“深圳市高新技术十佳创业企业”、“中国通信企业综合实力50强”、“亚太地区高科技高增长500强企业”等称号。

　　面临全球竞争和经济危机，摩比天线勇敢地转型升级，选择管理和信息化作为战略武器，以优质的产品和服务为客户创造价值，迈向世界级企业。

　　1. 项目实施背景

　　摩比天线有摩比发展、深圳摩比、吉安摩比三家独立的法人组织，三个公司各自独立运营、核算。作为深圳摩比和吉安摩比的上级控股公司，摩比发展负责合并3个组织的主账簿;另外，吉安摩比除了独立的生产、销售、采购业务，还按照BOM结构为深圳摩比生产产品，制造完成后将产成品交付深圳，二者之间进行内部结算。

　　这些复杂的业务流程和组织结构令人眼花缭乱。没有信息系统是断然无法解决间的管理问题。但是，摩比天线已经采用了库存管理、存货核算、财务核算三家不同的软件，财务信息和业务信息彼此孤立，财务核算不完整，财务管理不完善，每月要花半个月时间才能结清上个月的账。另外，原有系统比较分散，组织间的MPS和MRP的计算全部靠人工处理，经常导致缺料延误客户交期。物料编码也不合理，一物多码、一码多物情况比较多，仓库管理混乱，资源无法共享。

　　在这种情况下，公司更是无法满足国外客户诺西、北电建立质量追溯体系的要求。整合深圳和吉安两地之间的资源及多个工厂的生产协作，已经迫在眉睫。

　　2. U9实施及应用成效

　　针对上述存在的种种问题，摩比天线需要建立多组织MRP 和灵活的虚拟产能管理模式、集中发货分散收款与服务的客户经营模式、实现全新的多工厂、多组织协同管理模式。

　　在平台升级上，摩比天线需要对原有的ERP 系统进行有效整合，建立总部集中管控，多地点分布应用，并支持多工厂生产协同模式的商业创新平台。

　　在经过多轮对国内外管理软件的筛选，最终摩比天线选择了用友U9，进行以“平台升级、应用升级和管理升级”为标志的全面管理系统升级，为公司的未来发展奠定了全新的平台和发展空间。

　　谈到选型用友U9的原因时，摩比天线董事长胡翔表示，公司当时主要是基于三个方面的考虑，一是通过对用友U9系统功能的评价，认为它能够满足公司业务对信息化管理的需求，二是综合考虑用友公司多年来在企业信息化管理方面做的成绩来评价其产品的性价比，第三也是很重要的一个原因，那就是双方在达成合作过程中的态度和实实在在的承诺。这些因素在实施过程中都得到了验证。

　　“用友U9在满足企业多组织、多工厂、多语言、多会计模式、协同制造等方面有着不可比拟的优势。同时，用友U9在技术架构上的优势也是我们选择用友U9的主要原因之一。”摩比天线信息技术部经理王学民说。

　　摩比天线ERP应用项目于2008年7月1日上线运行，目前深圳、吉安全部实现单轨运行，上线14个模块，启用54个组件，覆盖财务管理、成本管理、供应链管理与生产计划管理。

　　(1) 财务

　　1.成本核算精细化。原来成本只能核算到品种，应用U9后直接核算到生产订单，通过系统控制住原先不规范的挪料操作，同时缩减每个生产订单的下达数量，严格要求领料和完工汇报操作。

　　2.完善了财务核算体系。每笔账务的财务信息和业务信息都可以一查到底，十分明细完整，财务核算准确、高效。

　　3.完善了往来核算体系。每笔往来款项的明细实现了联网实施直接查询，非常方便，大大提高了工作效率。

　　4.以前兄弟单位之间的往来不清晰，在途数据经常导致两边立账的时点不一致，如今系统实现了一次立两个单位往来账，账目十分清晰。

　　(2) 供应链及制造

　　1.建立了质量追溯体系。实现了批号、序列号的管理和产品质量、产品流向追踪，提高客户满意度。

　　2.中标份额实现了自动分配。系统根据份额自动计算每个供应商的采购数量，加强了管控、杜绝人为的随意性，更加规范。

　　3.采购价格实现集中管控。采购价格统一取自厂商价目表，公开、透明，实现了对采购价格的监管。

　　4.实现了多组织的MRP的计算，提高了计划部门的工作效率。

　　(3) 基础数据管理

　　1.通过动态弹性域的设置，在一个组织设置的编码，全部组织实时信息共享，大大提高了工作效率和准确性。摩比天线料品档案有将近3万，以前由4个员工进行料品维护，现在只需要1个员工即可。

　　2.BOM实现了多组织的下发。摩比天线的BOM超过了5000个，层次很复杂，变化的频率也很高。由于产品研发部都在深圳，遇有BOM建立或者变更，都通过发邮件或者快递的方式发给兄弟加工厂，U9系统的BOM多组织下发避免了出错，提高了效率。

　　从全局来看，摩比天线通过对原有傲鹏、安易、金蝶系统的有效整合，减少了数据的重复录入工作量，提高了工作效率;实现了多组织的MPS和MRP的计算，多工厂协同，同时优化了流程，提升了企业管理水平。

　　通过U9的实施，摩比天线实现多工厂生产协同，建立了全面质量追溯体系和高效的出货评估协同模式，实现了“集中发货分散收款与服务”的大客户经营模式和基于模拟成本的快速报价模式，实现了订单成本管理，建立了灵活的虚拟产能管理模式。整个公司内部运营中间和流程过程中的控制、效率也发生了很多有益的变化。

　　摩比天线董事长胡翔：“用友U9是一个能对各种管理数据进行及时、准确管理，对公司决策计划提供强有力支持的管理系统，投入运营后公司内部运营和流程的控制、效率有了很大的提升，非常感谢用友公司对我们做出的非常大的帮助。” 摩比天线副总经理孔唯同：“从技术架构与产品性能上来看，用友U9在满足企业多组织、多工厂、多语言、多会计模式、协同制造等方面有着不可比拟的优势;更重要的是，用友U9能准确把握企业未来发展的趋势，满足企业未来发展的业务需求。”

　　摩比天线董事长胡翔：“用友U9是一个能对各种管理数据进行及时、准确管理，对公司决策计划提供强有力支持的管理系统，投入运营后公司内部运营和流程的控制、效率有了很大的提升，非常感谢用友公司对我们做出的非常大的帮助。”摩比天线副总经理孔唯同：“从技术架构与产品性能上来看，用友U9在满足企业多组织、多工厂、多语言、多会计模式、协同制造等方面有着不可比拟的优势;更重要的是，用友U9能准确把握企业未来发展的趋势，满足企业未来发展的业务需求。”

　　在总结项目实施亮点与特色时，摩比天线副总经理孔唯同说，从技术架构与产品性能上来看，用友U9在满足企业多组织、多工厂、多语言、多会计模式、协同制造等方面有着不可比拟的优势;更重要的是，用友U9能准确把握企业未来发展的趋势，能满足企业未来发展的业务需求。

　　大连新重集团，是另一家典型的多组织多工厂、多组织形态企业。

　　大连新重集团经过6年多发展，目前已经形成以大连新重集团有限公司总成事业部、石河分公司，大连新重表面工程有限公司、大连新重铸业有限公司、大连重工铸铁有限公司、大连新重进出口有限公司等6家分、子公司为核心的集团化企业，产品和服务涉及汽车零部件、冶金设备、风电产品制造、进出口贸易等领域。

　　多工厂、多组织企业形态，其不同的组织往往处于不同的地理位置，并且具有多种业务。这种特点，对企业的生产、组织、物料、调拨、销售的结算和财务成本的精细化提出了更高的要求，比如，需要在生产上做好组织，统一协调、统一计划、调货和结算。

　　大连新重集团总经理曲国辉 大连新重集团副总经理孙长久

　　新重集团副总经理孙长久说：“哪些是影响我们企业发展未来的重要因素？一个是企业内部反映治理结构和企业内部的组织关系，另一方面就是企业的信息化，有好的制度、有好的流程，但是如何达到协调性、一致性和同步性，就要借助信息化平台。”

　　先看看大连新重的生产管理。由于处于不同的地理区域，以及产品交付时间均不相同，客户需求也不断变化，造成多工厂异地关联的复杂性。这种特点，就需要大连新重做到多工厂委托加工、受托加工协同。在接到客户定单的时候，加工的生产工厂、装配能不能同时得到信息，同时了解客户的要货需求的时间，就很关键。

　　因此，对于ERP选型，新重集团需要一种能够支持集团的统购业务，支持多组织MRP计划，支持多工厂协同制造，支持单件小批与批量流水同时并存的生产模式，支持集团内部结算自动化。后来还有一个专业的平台化的架构，能够满足个性化需求及适应未来变化。

　　在应用U9之前，新重集团只有作业条码技术和财务核算系统，以及铸造的模拟软件，这对于支撑企业发展显得明显不足。2007年9月至2008年12月，新重集团开始进行调研，分别考察了国内的、国外的各类软件，也到用户现场进行走访，最后选择了用友U9，目前，一期已经全面上线。据介绍，新重集团已经制定信息化的5年规划，并计划在2010年应用人力资源和商业智能分析系统，进而上升到整个决策、管理的全面信息化。

　　那么通过U9，大连新重是如何满足自己的需求的呢？

　　1. 实现多工厂业务协同

　　在多工厂业务协同，比如主机需求、部件生产、销售、跨组织委托加工、受托加工，要做到资源共享、信息透明、计划协同。在接到客户定单的时候，新重集团会把订单输入到集团的系统，形成一个计划，全公司共享的，全公司的库存、全公司的每一个工厂的产品流转的工序都是全公司共享的，这样就做到计划协同。

　　比如，新重的汽配产品生产流程是：铸业公司负责业务销售，加工工厂在40千米以外的大连毛茔子，加工后从毛茔子工厂直接销售给客户，但是在这个过程中，产品从加工厂出来，加工厂的库房管理人员、生产管理人员再也见不到，同时，产品发给客户后，情况怎么样？有没有反馈？能不能满足客户的需求？等等，都无法迅速得知。

　　基于这种要求，新重在编制交付计划的时候，会同时下发到生产厂和总成事业部，双方得到的信息是同时的。得到信息之后，铸造厂按照订单限期，把铸件生产出来，加工完成后直接送给客户，同时，系统会及时把订单的详细交付信息调回负责销售的铸业公司，后期还能在两个公司的内部结算中自动生成。这就实现了统一计划、统一库存、统一MRP计算、统一得到最终信息，进而实现多工厂的业务协同。

　　2. 单件生产全程业务跟踪

　　单件生产也是新重的重要业务形式，目前已经实现了单件生产的业务跟踪，可以进行多组织的MRP运算、按项目任务号进行全程跟踪。

　　此前，新重在进行手工运行时，每一个定单都有一个合同号，从制造的过程中对其进行全程跟踪，所有的配套的标准件、零部件，都会按照这个合同号采购，到了库房后，为了保证按照工号采购的东西用到产品里去，要有专门的护卫，专门的记账，否则可能被别的产品误领用。

　　现在，MRP运算完了之后，从销售订单开始，就在系统中给项目设定一个项目任务号，项目任务号是所有的采购、制造过程、所有的机电产品配套件采购的唯一编号，在出库的时候只能按照这个项目号出，否则在系统里就出不了库，这样就对生产过程进行控制，实现了订单全程跟踪，最后成本的核算也非常准确。

　　新重集团一期上线5个制造型组织，既含有机械加工生产业务模式，也含有流程铸造生产业务模式，且各组织之间存在网状交叉的委托加工、受托加工、多组织协同生产、跨组织领料、内部直运、外部直运等多种典型多组织业务应用模式，涉及内部交易结算，外部多位置结算等财务核算方式。同时，针对铸造行业特殊的生产过程需求和行业特点，U9提出了浇注排产、成本核算、双计量单位核算等产品解决方案，有效满足客户需求。双方紧密配合，建立一套完整的料品编码体系和ERP实施应用管理体系，详尽的涵盖了企业的业务需求，并为未来发展预留充足的扩展空间。

　　3. 全面提升管理水平的机会

　　事实上，信息化并不能解决企业的所有管理问题，但可借助推行信息化及ERP来提高企业管理水平。大连新重集团总经理曲国辉说：“信息化能巩固和深化新重集团的ISO9001和TS16949管理体系，提高企业分析和决策能力，提高企业市场应变能力。”

　　新重集团把ERP项目的实施看作是一次全面提升管理水平的机会，为此，公司把ERP项目定位为一把手工程，成立ERP项目领导小组、监督小组、推进小组及实施小组，由集团公司高层分别担任公司ERP监督小组组长、ERP项目领导小组组长、ERP领导小组副组长兼公司ERP推进组组长，而两个基地的一把手则担任公司推进小组副组长，本着正常生产经营与推行ERP两手抓两不误的原则，从公司各部门内配备业务骨干组成实施小组。

　　据介绍，在实施过程中，新重集团各级领导和员工统一思想、坚定信念、明确职责、落实措施，将此项工作做实做细，顺利、及时、有效地开展。为了保障ERP工作顺利实施，公司实行奖惩、监督机制，公司部长级以上干部必须签订ERP项目实施责任状;其他干部及员工依照公司ERP信息化管理制度及绩效考核管理办法进行考核和奖励。

　　曲国辉说：“企业信息化是新重集团必须经历的历史性跳跃，我们失去的只是束缚新重发展的枷锁，而我们得到的将是一个更广阔、更远大的发展空间!”