英雄需问出处(2)

　　“上汽要做的自主品牌商用车是一个定位高端，高技术的产品，我们的起步是站在巨人的肩膀上，传承百年的品牌和技术，但是上汽内部也有着30年的造车经验，特别是合资企业的生产和管理经验。”蓝青松说。宁波ISO认证

　　此前曾是双龙首席执行副社长的蓝青松成为了上汽商用车总经理。语言幽默、举止儒雅的他告诉本刊记者，在无锡生产基地，有来自上汽体系的制造骨干团队，号称“八大金刚”。

　　11月25日，周五的傍晚，在坐落于惠山脚下的无锡基地，上汽商用车副总经理、无锡工厂厂长徐鸿毅作为值班领导没有返回上海。他接待了《汽车商业评论》记者的来访。

　　今年50岁的徐鸿毅早年在上海)造船厂工作。1988年5月，他进入上海大众任工艺规划股长。十年后，1998年，他被调任上海通用任整车厂总监，一直到2010年6月来到上汽商用车公司。在合资公司任职期间，他参与了大众发动机一、二厂、上海通用和上海通用沈阳项目的规划与建设。

　　《汽车商业评论》了解到，徐鸿毅放弃了在合资公司的更高薪资来到了这个商用车自主品牌。他阐述的理由非常简单：“人总是要做些事情的，在这里做事更有意义。”

　　为人热情而又严谨的徐鸿毅并不属于“八大金刚”之列，这个称谓是指和他一起工作且都有着干自主雄心壮志的八位得力干将。

　　陆雄华，1964年生人，现任上汽商用车公司副总经理、仪征及专用车工厂厂长。

　　1987毕业后，陆雄华进入上汽，在上海第二汽车底盘厂设计科做产品设计工作。1992年，他加入上海汇众，先后担任RDC主任助理、副主任、产品工程部副经理、经理、副总工程师、副总经理等职务。

　　吕志明，1966年生人，现任无锡工厂冲压车间主任。

　　2000年，他从上海五钢集团公司进入上海通用。2002年被外派烟台的上海通用东岳汽车，参与冲压车间的建设，厂房改建、冲压线设备改造、安装和调试，生产维护。2006年到2009年，他又参与上海通用东岳汽车冲压车间C线、D线和剪切线的项目规划、设备评标、制造跟踪等。

　　韩立鸿，1966年生人，现任无锡工厂车身车间主任。

　　1999年，他加入上海通用，任车身车间生产主管，十余年的工作经历中，分别担任前后地板，侧围，总拼，L-CAR等区域的生产主管，通过积极推进GMS在车间内的大力实施，培养了全体员工的精益生产的理念，参与了上海通用GL8，H-CAR，SGM18,L-CAR的项目生产启动。

　　陈立屏，1950年生人，现任无锡工厂涂装车间主任。

　　1997年，他进入上海通用，先后任上海通用金桥北厂涂装车间工程师、维修工段长、维修经理，上海通用金桥南厂涂装车间车间经理和上海通用东岳汽车涂装车间经理。

　　李立钧，1963年生人，现任无锡工厂总装车间主任。

　　1983年，他进入上汽，在上海汽车厂总装车间任生产班长，1986年进入上海大众，分别担任上海大众一厂总装车间工长、二厂总装车间工长和三厂总装车间值班长。并且在2005年进入上汽培训中心从事汽车装调技师培训工作。

　　他曾参与PASSAT领驭Facelift项目改进，并参与PQ35平台流水线平板的改进。在上海大众制造部技术竞赛中荣获“消除手制动差”现象二等奖和“门铰链拆装工具改进”一等奖。

　　陆辰一 ，1971年生人，现任无锡工厂制造工程部总监。

　　1997年，他从上海市七O四研究所到上海通用工作，任制造工程部经理。

　　陈闽前，1960生人，现任无锡工厂质量保证部总监。

　　1986年，他加入上海大众汽车先后任质保部、规划部规划员和股长。曾负责参与上海大众所有车型项目的检测规划工作。他还曾主持了大众白车身检验特征点方案(PMP)和功能尺寸目录(FKM)的开发工作，打破了德国大众对此项技术的垄断。

　　蒋寅，1974年生人，现任无锡工厂计划物流部总监。

　　1997年，他进入上海通用，在物流部任工程师、项目主管、值班长。2004年，他在上海通用整车平台部任平台执行总监高级助理， 2008年调任上汽乘用车公司任业务规划与项目管理部高级经理。

　　每天早上，徐鸿毅都会召集“八大金刚”对车辆进行整车AUDIT评审，发现生产和管理上的各种问题，工作忙碌的时候他们就吃住在车间。他说，他们中间的很多人来到无锡后，在工资收入上比在合资公司还有所降低，但是没有人有怨言，因为Maxus大通项目是自己的事业。

　　复制能力

　　上汽利用内外部资源实现了Maxus大通项目硬件和人才的整合，但对于Maxus大通来说，它还需要上汽为其植入另外一种资源，而这种资源就是多年来上汽通过合资过程所积累的体系能力。

　　上汽的体系能力主要体现在六个方面，即商用车GVDP产品开发体系、集成全球资源的零部件采购供应体系、柔性化的SCPS精益生产体系、TS16949质量管理体系、高效智能化的信息管理体系、覆盖全球的市场营销体系。

　　上汽的体系能力大致是在与通用汽车的合资过程中不断消化吸收而来的。

　　例如，产品开发体系，上汽的产品开发不是一个部门，一个技术中心的事情，它包括市场需求、产品定义、产品开发等全套过程，不同的阶段对工程、采购、制造都有明确的规范和试验，每一个节点都必须是清晰的。

　　这样的体系能力可以防止因为工程而浪费大量的资源。

　　上汽和南汽合并后，南汽更换了上汽的系统，发现很多历史遗留的业务流程问题都开始暴露出来。而上汽的整套系统，把工程开发、产品配置、财务管理、物流管理、制造系统、市场销售等全部串联在一起，形成一个现代汽车企业的基本流程和构架。

　　“现在这个构架已经全部在商用车公司开始应用。”蓝青松说。

　　上汽商用车技术中心主任曹心平对此深有体会。这位老资格的商用汽车研究专家从1983年毕业进入南汽集团后，先后任南汽集团公司副总工程师、技术中心主任，南汽集团公司副总经理，跃进汽车股份有限公司总经理等职务。

　　曹心平对《汽车商业评论》说，国内的商用车产品开发标准可以分为两类：一是国内标准，二是国际标准。而商用车开发的手段也可以分为两种：一是国内商用车企业普遍采用的先小批量生产销售，再到市场中发现问题进行整改的思路；二是国际汽车公司普遍采用的从产品开发和工程阶段就解决所有问题的思路。

　　“上汽的产品研发体系就是国家化标准和国际化流程的。”曹心平说，“这种体系是通用汽车这样的公司百年来的积累，上汽沿用并根据自身的需求进行发展。这种科学规范的流程和方法对于研发能力的提升有着很大的帮助。”

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　　以Maxus大通V80为例，为了能够满足国内市场和国际市场的双重需求，在产品开发阶段，它的基础数据对标了国际同类产品多达200余项的标准。

　　在产品试制阶段，V80进行了5轮强化道路试验，其中四轮是针对底盘和车身的耐久性，一轮针对动力总成进行试验。其中每一轮都进行三组，每组15000公里的试验。按照中国汽车技术研究中心的标准，这样的强化测试相当于至少普通路试的5倍，也就是说Maxus大通的试验总里程达到100万公里以上。

　　“这样的产品我们才能够投放市场。”蓝青松说。为此，Maxus大通敢于打破行业常规，推出整车2年5万公里，动力总成3年8万公里保修政策，上汽商用车称此举为“通天下 行无忧”国际级服务保障。

　　这家公司还有值得同行羡慕的资源。利用上汽集成全球资源的零部件采购供应体系，它发展了大量国际化水平的供应商，从上海大众和上海通用借鉴了柔性化的SCPS精益生产体系、TS16949质量管理体系，每一个生产作业流程都有严格的标准和说明书。

　　蓝青松告诉《汽车商业评论》，Maxus大通在上汽资源整合的力量下取得了不错的开局。下一步他们的主要工作将是继续开拓国内外市场，强势塑造品牌知名度和快速打造市场营销能力，帮助上汽实现5年内跻身中国商用车第一集群的目标。

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(编辑：金伯翰)