东方物探推进HSE管理的透视
9月12日，从沙特阿拉伯、阿曼传来好消息：东方地球物理公司（简称东方物探）沙特项目经理部安全生产时间达到5800万工时，阿曼经理部8622队实现8年1000万人工时无事故。
初涉海外业务时，东方物探也曾遭遇过安全“黄牌”警告。如今，这个公司的综合实力位居同行业全球第三，陆上市场份额占有率为全球第一。之所以能取得这样的成绩，HSE管理发挥了不小的作用，成为开启企业科学发展大门的“金钥匙”。
为了将东方物探HSE管理所沉淀的财富传承下去，《管理提升纵深行·典型案例》将向您详细介绍这个公司的HSE管理经验，探索企业安全发展之路。
安在理念
——从“被动要求”到“主动追求”，HSE成为企业核心价值观
员工的转变：从“要我安全”到“我要安全”。
企业的转变：从把HSE当做一项任务，到把HSE当做一项事业来追求。
走进东方物探239队施工作业现场，就会发现每名员工手里都有两个卡片，一个是依据集团公司反违章六条禁令编制的安全手册，另一个是239队根据东方物探下发的安全作业规章制定的《阳光作业规定》。凭借这两张卡片，239队在黔南勘探项目实现了安全零事故，创造了质量品牌工程。
“阳光作业”简单说就是日出而作、日落而息，而这一管理理念的深入并不容易。
第一次走出国门的东方物探人满怀豪情，没想到第一个跟头就栽在HSE管理上。1995年，在巴基斯坦MariGas项目中，工人们晚上都不休息，提前3天完成采集任务。这种“奉献”不但没得到外方认可，而且遭到外国公司安全环保的“黄牌”警告。
教训是深刻的。在外方公司看来，物探作业必须执行HSE作业计划，如果有特殊问题和非常规作业，必须提前制定计划，并针对风险进行评估和工作安全分析，采取切实可行的控制措施，没有计划和保障的HSE工作是被严格禁止的！
为满足合同及市场要求，东方物探强化HSE监督检查，加大管理和激励力度。通过与GSR公司合作交流，东方物探进一步认识到安全文化的重要性，2006年着手推进安全文化建设。2009年，东方物探携手杜邦公司开展HSE体系推进工作，坚持以人为本，实现了安全文化建设的良性互动。安全不再是一项任务，HSE已成为企业的核心价值观，成为锻造核心竞争力的“密钥”。
同样是在巴基斯坦，东方物探早已摇身变为当地媒体上的“环保先锋”。而这一转变正是源于东方物探安全管理理念的转变。
探索的历程是艰辛的，成果却是显著的。从1998年推出HSE管理体系A版，到2012年的F版，10余年时间里历经6次编写修订。2012年的F版体系，是在引进杜邦公司先进的安全管理理念后形成的具有东方物探特色的HSE管理体系。今年3月，G版文件的编写工作正式启动，首次将社会安保管理作为一个特殊要素编入HSE管理体系文件中。
经过不断完善和修正，东方物探管理体系最突出的特点就是体系文件“越来越薄”。以程序性文件为例，大部分程序性文件被体系各要素本身的PDCA循环所代替，已由最初的32个减少至F版的3个。
体系文件变薄了，文件通俗了，岗位操作指南更完善了，指导性更强了。
安在技能
——从“我就不信管不了你”到“我就不信教不会你”，提升“我会安全”的能力
由“点对面”灌输转变为“面对面”经验分享式教学，培养员工隐患识别排查能力和增强员工安全意识同等重要。
都说280队的员工特别“倔”，连领导都敢阻拦。集团公司安全环保部的相关负责人到280队工地检查工作，还未走近包药工属地时就遭到阻拦。不论这位负责人“威胁”还是“激将”，包药工坚持认为，没穿防静电工服不能靠近易燃易爆物品。这不符合包药工在培训课上学到的HSE管理规定。
除了工作，HSE管理已渗入员工生活之中。为了不让健忘的妻子每次进出驴棚时碰到头，地震队的一名季节工返乡探亲时，利用培训中学到的可视化管理，在自家驴棚门楣上贴上一张大红纸，上面写着“低头”二字。
这是东方物探HSE管理的缩影。意识决定行为。东方物探HSE培训的目的就是通过安全知识培训，使员工面对复杂环境时，提高隐患识别和排查能力，增强安全意识。不仅让员工学会应对风险的技能，而且让他们增强安全意识、树立安全理念。
从“我就不信管不了你”到“我就不信教不会你”，“管”和“教”一字之差，折射出的是东方物探培训理念之变。东方物探由提倡以人为本、因地制宜的培训，转变成以预防为主的安全隐患主动分析。和过去的培训相比，东方物探现在更重视安全能力的提高和安全意识的增强。
理念转变，培训的内容和方式也随之改变。在东方物探安全副总监田国发的电脑里，记者看到这样一段视频：一辆近乎报废的车以每小时60多公里的速度从高坡翻滚下来。由于安装了防翻架，车体内部几乎没有损坏。安全环保处花了3万元购车并安装防翻架、制作教学视频，为的就是让员工直观了解防翻架对人的保护作用。
东方物探针对不同的培训主体设置了不同的培训内容。对各级管理层的培训，主要解决对“核心价值观”的认识问题；对机关部门负责人和各级属地主管的培训，主要解决层级负责、职责分配、属地管理的问题；对一般管理人员的培训，主要解决体系各要素运行载体落实与具体方法落实的问题；对普通员工培训，重点在操作流程和岗位职责方面。
培训方式由过去“点对面”，转变为“面对面”经验分享式教学，每个人都成为培训师，都是风险管理者。从公司领导到基层员工，每个人都讲述自身经历或身边发生的安全事件，安全经验分享活动在东方物探全面展开。2009年8月，这个公司共收集328个安全经验案例，编制成《安全经验·格言分享集》。
安在习惯
——从“我要安全”到“我能安全”，培养塑造“全员责任”的HSE文化氛围
#p#分页标题#e#从躲避上级检查，到员工自我揭短，刚性约束与柔性管理相结合，严格的隐患识别排查体现了HSE文化的力量。
还未走进东方物探2304队办公区，大门上张贴的“红榜”就吸引住了记者。“红榜”上记录着每名员工发现安全隐患的奖励基金，十几元到几十元不等。就在几年前，这份榜单在员工眼里就是“黑名单”，上报隐患和打“小报告”没有区别。
作为上世纪90年代国内第一批走出国门闯市场的企业，东方物探深知“安全的工作方式是最经济的工作方式”。而此时国内对安全管理的要求并不高，在这种大环境下推行HSE管理难度非常大，最大的阻力就来自员工的不认可。
为了狠抓安全，2006年，东方物探组织检查小组去各个物探队抽查，发现问题当场提出批评，有时还会罚款。为了避免被罚款，工人们只要看到检查组的车，就会躲避检查或停止工作。
宁愿听骂声，不愿意听哭声。即便员工有所不满，东方物探并未因此放松安全管理，而是探寻更适合的沟通方式，把刚性约束和柔性管理结合起来。
东方物探对安全管理人员进行审核方法与技巧的培训，学习用安全观察与沟通方法审核。安全管理员在现场只进行观察与沟通，不记录被观察者姓名，不当场填报告。借助于绩效考核，东方物探把过去行政命令的管理，变为平等互动的沟通，使安全管理更具人情味。
沟通方式的改变，使员工更愿意自我揭短。2113队钻井组长在与员工沟通交流中了解到，由于夏季天气炎热，食品采购人员一周为山地钻机组配送一次食品和蔬菜，易造成食物变质。针对此情况，他及时向伙委会反映并提出建议，将配送食品周期由一周改为三天，保证了食品卫生安全。
王雇军是东方物探2222队里的安全管理员。2012年，这个队准备在轮台南开展新项目。在前期勘察时，他发现约有200米的公路路基受损，车辆开到这一侧有可能侧翻。他立即上报隐患，并提出以警戒线的形式防止车辆偏离的建议。这一举措保障全部车辆在施工期间未发生一起事故。他因此得到了200元奖励。
点滴努力逐见成效。员工对安全隐患排查的积极性被调动起来。近5年间，东方物探共奖励员工41843人次。同时，东方物探加大“三违”行为的处罚力度，将个人HSE工作和业绩考核挂钩。
现在，“生命最宝贵，事故都可防范”的核心安全理念已在东方物探员工心中扎根。这种理念将助力石油物探人不断拓展高端市场，打出享誉世界的品牌！
专家视点
张大志：安全投入是成本更是效益
对安全的投入，是成本还是效益？这是常困扰企业的问题， 确立正确的安全理念对于一个企业的经营成长无疑具有促进作用。
安全需要投入，是必需的成本，也是企业生存和效益的基础。无论是在安全方面投入人力、物力还是其他资源，对企业而言肯定是一笔不小的成本。但是企业要想长足发展就需要安全，尤其是持续安全的保障。据统计，每一次事故都与某些不到位的安全管理有关。“未做到”的安全管理最终会给企业带来损失，甚至导致企业倒闭。因此，从长远看，对安全的投入就成为企业效益的基础。
从逻辑上讲，企业越是在安全方面进行合理的投入，未来花费则越少。没有在安全方面的投入，则意味着事故风险如影随形。
实践也证明，企业会从安全方面的投入中受益。杜邦公司十大安全理念里提及“所有事故是可以预防的。从高层到基层，都要有这样的信念，采取一切可能的方法防止事故的发生”。正因如此，这家公司才能走过200多年的路，并保持活力。就国内而言，东方物探从接受黄牌警告到占有近1/5的市场份额，也与到位的安全理念、方法有关。对这个公司而言，针对安全的各种投入带来了市场份额的增长。安全带来的效益由此可见。
总之，从根本上认识到“在安全方面的投入是企业赢利的基础，安全对企业而言是一种效益”，才能让企业发展越来越顺利。
（作者系正略钧策管理咨询顾问）
延伸阅读
安全文化及其发展趋势
安全文化：人们在社会生产生活中形成的关于安全的信仰、习惯和风气。
1987年，科学家在递交切尔诺贝利核泄漏事故调查报告的同时，也提出了核安全文化的概念。核安全文化的主要内容是：人是安全的最重要因素。如果不能消除人的因素，即使技术再成熟，防护设施再先进，事故也会发生。核安全文化是企业安全文化的源头。这是第一次提出安全文化的概念。
上世纪90年代，安全文化建设在我国起步。
安全文化在企业中的应用就是企业安全文化。企业安全文化是安全文化最重要的组成部分。企业只要有安全生产工作存在，就会有相应的企业安全文化存在。
安全文化建设：设计、引导、推进先进的安全理念，以及良好的安全习惯和风气形成的过程。
安全文化的发展趋势：物本向人本转化，经验向科学转化，零散向系统转化。
安全文化建设途径
解析：把刚性约束和柔性管理结合起来，使员工增强安全意识，实现从“要我安全”到“我要安全、我会安全、我能安全”的转变；形成群体员工的安全习惯和企业的安全风气，提高企业的整体安全素质。
管理图解
管理故事
“抢险”抢出来的事故
东方物探利比亚经理部8624队在NC200区块施工时，限于设备条件，中方的厨房是用6寸钢管和瓦楞板搭建的，并用铁丝固定在餐厅（营房车）上。
一天，大风呼啸。瓦楞板被吹得剧烈颤抖，发出刺耳的声音。8624队队长考虑到如果当时加固的话，是顶风作业，会危及操作人员的安全，所以决定，先安排在厨房四周竖立标志，提示队员远离危险区域，等大风过后再修理。
#p#分页标题#e#驻队HSE的甲方监督坚持认为，万一瓦楞板飞出，会造成大问题，要求队上马上加固。8624队队长耐心地向甲方监督陈述风险。他却听不进去，而且强行带领几个修理工爬上营房车顶，顶着强风开始作业。在呼啸的大风中，甲方监督也爬上车顶，提醒修理工注意安全。
不幸就在这时发生。因为风沙大，视线差，甲方监督又太专注其他人的安全，没有意识到自己同样面临风险，失足踩在一块30厘米长的瓦楞板上，直接摔了下去，导致右手腕骨折。
启示:做任何事情都要有轻重缓急，对待风险也要准确评价。这位HSE甲方监督的初衷是好的，但是他忽视了强行在大风沙中作业的风险，结果导致不必要的事故。
理论探究
企业管理斜坡球体论
企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体。它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力。如果没有止动力，球就会下滑。为使企业在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，企业就需要强化内部基础管理。另一个是拉动力，促使它往上移动，这就好比是企业的创新能力。
作为企业内部基础管理的一部分，HSE管理在企业管理斜坡球体论中占重要位置。
史海钩沉
石油工业HSE管理体系发展简介
萌芽期
1974年，石油工业国际勘探开发论坛诞生，1999年更名为油气生产者国际协会。这个协会从事健康、安全和环境管理体系的开发。
全球海上石油作业的实践，推动各石油公司加强安全管理。1984年1月，壳牌公司首次在石油勘探开发领域提出强化安全管理的11条原则。1986年，这11条原则以文件的形式确定下来，HSE管理体系初现端倪。
形成期
1988年，北海阿尔法钻井平台发生事故；1989年，阿拉斯加油轮发生泄油污染事故。这两起事故引起国际工业界的普遍关注。
1990年，英国政府要求石油公司在从事风险较大的作业时要预先进行安全分析评价。
1992年，壳牌公司出版《安全管理体系标准EP92—01100》。由于健康、安全与环境危害管理在原则和效果上相似，所以业内把健康、安全与环境作为一个整体来管理。
发展期
1994年油气开发HSE国际会议在雅加达召开，全球各大石油公司和服务商都积极参与，HSE活动在全球范围内迅速展开。
1996年1月，SO/CD14690《石油和天然气工业健康、安全与环境管理体系》诞生。这成为HSE管理体系在国际石油业普遍推行的里程碑事件。
东方物探HSE管理发展阶段
接触学习阶段
时间：1994年至1998年
特征：1994年，东方物探进入国际市场后，编写和实施了《国际业务HSE管理体系》。
1998年10月1日，东方物探编制并实施了《HSE管理体系》的A版文件。
思考探索阶段
时间：1998年至2001年
特征：2001年9月1日，东方物探编制并发布了《HSE/OHSAS管理体系》B版文件。
能动学习阶段
时间：2001年至2005年
特征：2003年8月1日，东方物探整合了质量管理体系和HSE管理体系，编制和发布了《QHSE管理体系》C版文件。
2006年4月3日，东方物探编制和发布了《HSE管理体系》D版文件。
深化提高阶段
时间：2006年至今
特征：2008年6月30日，东方物探编制和发布了中英文《HSE管理体系》E版文件。
2009年年底以来，东方物探开始与杜邦公司合作，引入了先进的安全管理理念、方法和工具。2012年1月，公司编制和发布了《HSE管理体系》F版文件。
（撰文：李妍楠 苏子开）