国电电力打造中国一流蓝筹公司(2)
以全面预算管理提高成本控制能力。公司的经济活动分析逐步从利润分析为主向以成本分析为主转变。2005年，公司开展了成本细化管理，成本管理由大指标向小指标转变，由粗放型向精细化转变。今年，公司系统进一步优化资金占用和物资储备，通过系统内外资源整合，合理调整物资库存结构，减少财务费用。在今年开展的学靖远管理创新工程中，国电电力正进一步深化改革，创新管理，打造成本管理理念，通过信息化建设，将生产成本细化至每台机组、系统和设备，最大限度地挖掘成本潜力，以精细化管理提升公司的核心竞争力，实现公司效益的最大化。
创新机制 增强活力
伴随着电力体制改革的深入，发电企业之间激烈竞争的态势已逐步形成。作为一家上市公司，必须快速适应内外环境的变化，通过体制和机制创新，使企业充满活力，提高竞争力。
从2001年以来，国电电力系统就通过改革，逐步建立了以竞争、激励和约束机制为中心的用人机制和管理体制。2004年初，国电电力启动了企业管理整体优化工程，并用两年时间在公司系统全面推广，实现了运检分离、主辅分离，建立了竞聘上岗、内部待岗机制、绩效考核机制，统一了发电企业的组织构架，进一步精简岗位设置和人员编制，为优化公司管理结构、建立符合公司发展战略的新型发电企业组织管理模式奠定了基础。在此基础上整合系统内部资源，大力拓展新的盈利空间。利用老企业技术力量雄厚的特点，成立了大同检修公司，朝阳-庄河检修公司正在积极筹划中。检修公司在承担企业内检修任务的同时，积极开拓公司系统内部检修市场，并为承担对外检修任务做好准备。整合培训资源，先后成立了国电电力运行培训中心(大同)、石嘴山培训分部和宣威培训分部，对系统内外提供培训。目前，大同运行培训中心已取得国家劳动和社会保障部颁发的国家级职业技能鉴定站资格，为创建公司培训品牌、对外开拓经营创造了良好的外部环境。
现代企业的快速发展需要一流的人才队伍。国电电力积极引导员工规划职业生涯，拓宽人才成长通道，引导员工岗位成才。公司系统建立了公司专业技术(技能)人才协作网，聘任了“生产技术协作网人才”、“技师协作网人才”、“电源项目前期和基建协作网人才”、“综合管理协作网人才”共341名，为充分发挥公司系统人才优势，实现人才资源共享提供了保障。目前，各协作网人才已在公司的大小修、技术攻关和企业管理等方面发挥着重要作用。同时，与华北电力大学、沈阳工程学院进行校企合作，开设集控运行大专班和检修大专班。截至目前，公司系统共计466名学员进入大专班学习，为公司电源发展项目做好了人员储备。
规范运作 促进发展
国电电力充分发挥上市公司在资本市场的融资功能，促进了企业的快速发展。2000年11月，通过10：8大比例配股实现融资32.588亿元；2003年7月，成功发行20亿元可转债，创下了当时全国可转债发行以来冻结资金量最大、中签率最低和利息收入三项第一；2005年12月成功发行8亿元短期融资债券，进一步优化了公司融资渠道，降低了融资成本。
按照资本市场要求，国电电力建立健全规范的法人治理结构和完善的内部管理制度，通过制度的约束和监督，促进体制机制的转变，提升企业的管理水平。公司股东大会、董事会、监事会、经理层责权明晰，建立并完善了独立董事制度和董事会专业委员会制度，形成了决策层、执行层、监督层各负其责、协调运转、有效制衡的运作机制。在企业快速发展的同时，公司严格依法规范运作，并强化了对控股和参股企业规范运作、三会运作的监督指导；严格信息披露制度，积极通过多种形式加强对投资者的推介，增强了投资者的持股信心。
国电电力注意发挥内部审计在提高风险防范和加强内部控制方面的作用，审计工作重点正从传统的以财务收支审计为主向风险控制和绩效审计转变，审计方式逐步从事后审计向全过程审计转变，审计领域逐步扩大，专项审计逐渐深入，促进了公司运作的进一步规范。
国电电力以其优良的业绩、规范的运作、透明的管理在资本市场树立了良好的形象。2001年，国电电力股票进入道琼斯中国指数行列， 2003年进入上证50指数，公司连续多年被评为全国上市公司50强。今后，国电电力将进一步强化和规范公司系统的运作，提高公司资产质量和融资能力，为国电电力的持续协调健康发展提供有力支撑，以优良的业绩回报股东、服务社会。
自上市及重组以来，对市场的准确把握和超前的风险意识，使国电电力在发展中把握了主动，抢占了先机。在未来的发展中，国电电力将在中国国电集团公司的大力支持下，继续实施“打造国电品牌，锻造精品国电”战略，以创建“可靠、节能、环保型”企业为目标，瞄准国际先进水平，把国电电力打造成国内资本市场具有重要影响力的一流蓝筹公司，创造国电电力新的辉煌！
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